文：肖超
來(lái)源：窄播（ID：exact-interaction）
這是《窄播Weekly》的第22期，本期我們關(guān)注的商業(yè)動(dòng)態(tài)是：娃哈哈需要一個(gè)怎樣的接班人。
宗馥莉辭職信一事發(fā)酵多天仍沒(méi)有定論，實(shí)際上很難很快有定論。辭職信背后映照的是從上世紀80年代走出來(lái)的這批傳統企業(yè)身上普遍存在的一個(gè)共性問(wèn)題，即股權與控制權的矛盾；以及食品飲料這個(gè)行業(yè)之傳統、慣性。
且這兩者是有相關(guān)性的。
因為行業(yè)之傳統，所以娃哈哈即使不做大的調整和改變，也可以依賴(lài)老品和分銷(xiāo)渠道，穩坐山頭數十年，慢慢下滑也依然是行業(yè)頭部。既然可以「坐吃山空」，那么宗馥莉所代表的新勢力，就很難在內部擁有真正的話(huà)語(yǔ)權。
宗馥莉是娃哈哈集團副董事長(cháng)、總經(jīng)理，擁有名義上的集團管理權，同時(shí)實(shí)控娃哈哈多條生產(chǎn)線(xiàn)。但她并不是娃哈哈集團的大股東，即便完全繼承了宗慶后的股份，依然只能是第二股東。
所以，這一次宗馥莉辭職事件，不能算是一個(gè)標準的二代接班問(wèn)題，也不僅僅是股權問(wèn)題。而是股權構成、行業(yè)特性、領(lǐng)導與管理能力，以及歷史因素攪合在一起的綜合問(wèn)題。
這可能是與娃哈哈同時(shí)代的公司們普遍會(huì )面臨的問(wèn)題，一些早已上市實(shí)現管理現代化的乳品公司，甚至至今依然會(huì )受到傳統勢能的困擾。
01
強人按壓下的舊問(wèn)題
從上世紀80年代走出來(lái)的企業(yè)或多或少都會(huì )遇到時(shí)代的局限性。包括地方資本力量，工廠(chǎng)起家的派系力量，構成了企業(yè)中的舊勢力。
一些企業(yè)抓住機會(huì )完成轉身，完全走向市場(chǎng)化，比如美的。一些企業(yè)因為各種原因，更早的暴露出問(wèn)題倉促收場(chǎng)，比如比娃哈哈更早創(chuàng )立、更早出名，甚至啟發(fā)了娃哈哈「喝了娃哈哈，吃飯就是香」口號的健力寶，就在經(jīng)過(guò)了快速發(fā)展的10年后，因為沒(méi)有處理好類(lèi)似關(guān)系， 迅速崩盤(pán)。
娃哈哈屬于第三種。舊勢力至今扮演重要角色，公司控制權一直歸屬明確，娃哈哈的業(yè)績(jì)表現也一直位居行業(yè)頭部。
從股權結構來(lái)看，娃哈哈最大股東是杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司，持有46%股權；宗慶后本人持股29.4%；娃哈哈集團的職工持股會(huì )持股24.6%。
作為股權比例和控制權不統一的傳統企業(yè)，娃哈哈之所以可以安全走過(guò)近40年，與宗慶后本人的能力密切相關(guān)。
宗慶后是典型的強人創(chuàng )始人，娃哈哈過(guò)往發(fā)展證明了他的管理能力和團隊威望，達娃之爭的勝利也足夠說(shuō)明問(wèn)題。
所以他在世時(shí)，能和職工持股會(huì )團結為「統一行動(dòng)人」，并獨掌大權。當宗慶后去世，將多個(gè)小股東擰成一股繩的力量不復存在，娃哈哈回歸到三權分立的局面，成為今天宗馥莉辭職的伏筆。
宗慶后早就意識到這個(gè)問(wèn)題，2006年達娃剛開(kāi)始輿論戰時(shí)，他就曾公開(kāi)表示，國資從娃哈哈退出難度不大，只是當時(shí)娃哈哈身陷達娃之爭沒(méi)有精力完成——甚至娃哈哈一定程度上正是借力自己國企的身份、民族品牌的身份，才更順利地贏(yíng)下了這場(chǎng)紛爭。
待到2009年達娃之爭結束，娃哈哈不再是當年的娃哈哈，企業(yè)轉身的好時(shí)機也已經(jīng)過(guò)去。娃哈哈實(shí)際上一直帶著(zhù)一個(gè)沒(méi)有解決的問(wèn)題在往前走。
宗慶后也很早就在思考接班人的問(wèn)題。
2015年發(fā)布的宗慶后口述自傳《宗慶后：萬(wàn)有引力原理》中提到，2009年達娃三年訴訟落幕時(shí)，宗慶后有意培養女兒宗馥莉接班，并給了她許多支持。比如把娃哈哈銷(xiāo)售系統一分為二，二部由宗馥莉負責。之后，一部分一部之前的暢銷(xiāo)品和新品的生產(chǎn)、經(jīng)銷(xiāo)逐漸劃歸二部?，F在，宗馥莉已經(jīng)是娃哈哈多條上下游產(chǎn)業(yè)鏈的實(shí)際控股人。
但對于女兒如何接班，宗慶后一直在兩種模式中搖擺，一種是宗馥莉只是大股東、投資人，另一種是宗馥莉掌握股權，也負責管理。
2019年《福布斯》亞洲版的采訪(fǎng)中，宗慶后還曾提到，女兒已經(jīng)接管了一些工廠(chǎng)，但「她愿意接手更多嗎？我不知道?！谷绻陴ダ蛴凶约焊胱龅氖?，他也會(huì )花時(shí)間尋找職業(yè)經(jīng)理人。
職業(yè)經(jīng)理人顯然沒(méi)有找到，宗馥莉如何接班目前看也存在不確定性。
02
飲料有巨大慣性，
誰(shuí)是管理者顯得不那么重要？
之所以娃哈哈能在有明顯不確定性的情況下依然處在行業(yè)頭部，除了宗慶后是個(gè)強人，還與飲料是一個(gè)有巨大慣性的行業(yè)有關(guān)。
作為極其依靠線(xiàn)下分銷(xiāo)的品類(lèi)，全國性的飲料品牌需要覆蓋350萬(wàn)至400萬(wàn)個(gè)終端銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，它們大都是各類(lèi)小型食雜店和夫妻老婆店，單體看似脆弱但匯集起來(lái)就是螞蟻雄兵。對于飲料品牌來(lái)說(shuō)，進(jìn)入難、服務(wù)難，被替代也難。
終端單價(jià)只有幾元的飲料被嵌入到深度分銷(xiāo)這張巨網(wǎng)之中，從制造商、一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商再到終端的層層設置，配上動(dòng)輒上萬(wàn)人的銷(xiāo)售人員和服務(wù)人員，中間環(huán)節無(wú)數。對于品牌商的成本控制和組織能力，都是極高的要求。
一般來(lái)說(shuō)，飲料公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)十億后，通常將整體邁上臺階，超過(guò)五十億后，就很難再掉下來(lái)。
娃哈哈是深度分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的締造者。如我們曾在《從娃哈哈到元氣森林：深度分銷(xiāo)的紅與黑》中提到的那樣，1994年娃哈哈第一次在經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )上發(fā)布聯(lián)銷(xiāo)體體系，標志著(zhù)深度分銷(xiāo)模式正式登上國內舞臺。
這張網(wǎng)絡(luò )奠定了娃哈哈的成功，創(chuàng )始人宗慶后在2010年、2012年和2013年三次成為中國首富，娃哈哈巔峰營(yíng)收2013年達到783億元。在同一年，騰訊營(yíng)收600億元，阿里營(yíng)收500億元。
這張網(wǎng)絡(luò )也在為娃哈哈的下滑托底。誠然娃哈哈在巔峰后逐漸走向下坡路，現如今業(yè)內對娃哈哈不管是渠道能力還是產(chǎn)品能力的評價(jià)也都并不高，但2023年，娃哈哈的營(yíng)收仍然超過(guò)500億元。
這意味著(zhù)，娃哈哈確實(shí)不再是第一了，但它仍然排得進(jìn)前三。
支撐娃哈哈如今營(yíng)收的，也仍然是那些在貨架上存在了二三十年的超級大單品。娃哈哈八寶粥推出于1992年，純凈水和AD鈣奶面世于1996年，營(yíng)養快線(xiàn)和爽歪歪誕生于2005和2006年，僅靠后兩者就一度貢獻娃哈哈300億元的銷(xiāo)售體量。
但這些國民單品賣(mài)的越多，就越是給娃哈哈的新品創(chuàng )新帶來(lái)阻力。深度分銷(xiāo)核心在于「利為基礎，義為保障」，沒(méi)有利，也沒(méi)有更強的渠道掌控能力，基本盤(pán)太穩固，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商愿意在有限貨架上把老品拿出去換新品。
所以直到今天，除了宗馥莉作為二代首次主推所以被市場(chǎng)關(guān)注的Kellyone果汁，娃哈哈幾乎沒(méi)有什么其他令消費者印象深刻的新產(chǎn)品出現。
其實(shí)娃哈哈的上新速度并不低，這些年無(wú)論是氣泡水蘇打水還是咖啡飲料無(wú)糖茶，風(fēng)口也一個(gè)沒(méi)落下。其官網(wǎng)稱(chēng)，娃哈哈目前涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十余類(lèi)，共計200余款產(chǎn)品。
行動(dòng)了，但沒(méi)行動(dòng)出什么水花，所以更像是坐吃山空，雖然背靠的起碼是一座乞力馬扎羅。
不過(guò)，說(shuō)娃哈哈缺乏活力，同為國內飲料前三的可樂(lè )和康師傅不也一樣；說(shuō)娃哈哈產(chǎn)品老舊，那比娃哈哈八寶粥早100年誕生的可樂(lè )又是什么祖師爺級別。
從這個(gè)意義上，在一條緩慢下山的道路上，娃哈哈只是需要一個(gè)普通的守業(yè)人，不折騰，不動(dòng)老本，就算合格。最后娃哈哈的話(huà)事權無(wú)論屬于誰(shuí)，如果這個(gè)人不是強人、沒(méi)有奇招，可能對娃哈哈的發(fā)展來(lái)說(shuō)都差不多。
再換個(gè)角度看，離開(kāi)宗馥莉，娃哈哈依然是娃哈哈；離開(kāi)娃哈哈，宗馥莉或許是更好的宗馥莉。
